Region Gotland
Reception och regionupplysning
Visborgsallén 19
621 81  Visby
Telefon: 0498-26 90 00
E-post: regiongotland@gotland.se Lämna dina synpunkter
Illustration av stadsbebyggelse och person som cyklar

Organisation och arbetssätt

Hur driver man egentligen ett projekt som DiSa? Här kan du läsa mer om hur vi arbetat och vad vi lärt oss längs vägen om allt från rekrytering, finansiering, organisation och inte minst; mod och att våga göra fel.

Arbetet i DiSa-projektet har följt Region Gotlands projektmodell och uppfyllt de krav som Tillväxtverket ställer på rapportering av projekt.

I alla projekt, och framförallt i ett större projekt som DiSa, är det viktigt att organisation och arbetssätt är tydliga, med beskrivna roller kopplade till ansvar och mandat. För att tydliggöra detta delades projektet in i ett antal aktiviteter, eller delprojekt, avgränsade med ansvarsområden och delmål som pekade mot de gemensamma målen för DiSa.

Vill du veta mer om projektverktyg, kompetensutveckling eller kanske rapportering? Här hittar du allt du behöver.

Styrgruppen var det första året sammansatt för att överblicka intresseområdena samhällsbyggnad, näringsliv, IT och byggföretagande på Gotland från ett mer övergripande perspektiv.

Projektledare var föredragande för styrgruppen och det visade sig snart att mötena mest innehöll information och allt färre strategiska beslut, vilket påverkade projektet negativt.

Eftersom resurssättningen av DiSa-projektet var en nyckelfråga för att lyckas nå målen ändrades sammansättningen av styrgruppen till att innehålla de verksamhetschefer som förfogade över flest resurser i och till projektet.

På så vis kortades beslutsvägarna och cheferna för de verksamheter som också ska ta om hand resultaten av DiSa blev direkt ansvariga i projektet.

I projektledningen ingick rollerna projektledare, biträdande projektledare, kommunikatör och controller. Projektledningen hade det övergripande ansvaret för att leda projektet, att återkoppla till styrgruppen och ge alla delprojekten och delprojektledarna förutsättningar att lyckas med sina mål.

En viktig del i detta arbete var de avstämningar som DiSa-projektet hade i 1,5 timme varje torsdag under hela projekttiden. Mötena användes för avstämning av läget, diskussioner, samverkan, planering och kompetensutveckling.

Under mötena arbetade alla medvetet och aktivt med att bygga en känsla i DiSa där vi var naturligt rädda om varann, en arbetsmiljö där vi hjälpte varann för att lyckas och stötta varandra då något blivit fel. Din utmaning är min utmaning.

Projektmötena var även en naturlig arena för kompetensutveckling, och under årens lopp bjöd projektledningen in specialkompetens inom en rad olika områden för utbildning och inspiration till DiSa-gruppen vilket var mycket uppskattat. 

En stor styrka i projektledningen har varit våra olika personligheter. Vi tycker olika, och vi tycker om varann. Vi är överens om att vi inte är överens. Att kunna diskutera utan att vara överens är en förutsättning för ett lyckat innovativt projekt, och något som inte alltid är så lätt så det måste övas. Vi har övat, och lyckats.

För varje delprojekt utsågs en projektledare, med ansvar att leda delprojektet och de medarbetare som arbetade där. Alla hade gått projektledarutbildningen i Region Gotlands regi och fick under projektets gång även fördjupade projektkunskaper genom olika utbildningsinsatser inom områden som riskanalys, tillgänglighet och hållbarhet.

Gruppbild DiSas projektledning

Projektet la stor vikt vid att alla som arbetade i DiSa verkligen ville det. Projektet är innovativt och komplext och skulle aldrig ha lyckats om inte alla i projektet visade att de ville och hade ambition och göra sitt absolut bästa. I kommunal verksamhet är vi ofta vana vid att tilldelas våra arbetsuppgifter och då kan det vara ovant att inte per automatik bli delegerad en roll.

När vi hade strukturen och målen klara för vad vi vill åstadkomma i DiSa bad vi om intresseanmälningar internt i organisationen, för att leda de olika delprojekteten och med olika kompetenser medverka i projektet.

I DiSa-projektet ville vi så långt som det var möjligt bygga kompetensen bland de egna medarbetarna. Detta för att kunna dra fördel av kunskapen och samarbetet som fanns i den egna organisationen, och även att dra fördel av att kompetensen i projektet togs tillbaka in i ordinarie verksamhet efter projektets slut.

De som var intresserade och hade rätt kompetens rekryteras in i DiSa och förvaltningen ersättningsrekryterade till deras ordinarie arbetsuppgifter. För vissa specifika aktiviteter upphandlades konsulter och där var projektet noga med att de arbetade tätt tillsammans med projektledarna och att deras arbete dokumenterades och kommunicerades för kunskapsöverföring till ordinarie personal.

Vi ville ha ett projektverktyg för att tydligt och strukturerat administrera DiSa, och beslutade oss för den webbaserade plattformen Projectplace.

Här samlade vi all dokumentation och rapportering, tidrapporterade, lade upp all planering och förde all kommunikation. På så sätt minimerade vi kommunikation via mejl och strukturerade upp dokumenthanteringen.

Projectplace Projektledningsprogramvara - Planview

Ett projekt som DiSa är en utmärkt plattform för kompetensutveckling för hela organisationen. I projektet har medarbetarna lärt sig nya arbetssätt, testat nya metoder och lärt sig nya verktyg.

Bord ovanifrån med tre personer som skriver och klistrar post-it-lappar

I alla aktiviteter som projektet genomfört har medarbetarna behövt hitta nya sätt att arbeta, göra omvärldsanalyser och omvärdera inarbetade arbetssätt. För att klara av att göra det har projektmedarbetarna bland annat utbildats inom tjänstedesign, tillgänglighet, nya sätt att visualisera kartor och hållbarhet.

Fördjupning: Tjänstedesign - Innovationsguiden SKR

Genom DiSa har organisationen getts större kunskap i att driva projekt och medarbetarna har lärt sig att leda och arbeta projektform. Projektet har även medvetet testat olika typer av mötesformer och lagt stor vikt vid effektivitet i alla delar av genomförandet.

I DiSa har vi även aktivt arbetat med våra mjuka värden. Hållbarhet gäller även människan och vi har bland annat arbetat med stresshantering. På projektets veckomöten har vi diskuterat arbetssituationen och byggt upp våra sociala relationer och personliga engagemang.

 

I ett innovationsprojekt som DiSa är det viktigt med mod och att det ska vara okej att göra fel. Utvecklar vi på gränsen till det möjliga så blir det fel ibland. Det måste få bli fel, och blir det inte fel så kanske vi inte gör tillräckligt. Det ska inte bara vara okej att göra fel, utan det ska vara fint och en förutsättning för utveckling och framgång.

I DiSa-projektet har vi arbetat aktivt med kulturen kring att göra fel, bland annat genom att tala om det och att diskutera hur vi reagerar och agerar på varandras misstag. Vi har tränat på att ändra våra tankar när något går galet – ”Perfekt, nu fick jag träna på att göra fel!” – och när kritiken kommer – ”Jag vet! Jag tränar på att göra fel!”

För att vi ska våga göra fel tror vi på att göra fallet lägre. Om vi utvecklar i små steg och testar kontinuerligt så behöver vi inte stå till svars för en så stor katastrof. Då vågar vi mer.

Vi har medvetet arbetat agilt, för att vara mer flexibla och löpande kunna anpassa oss till förändring. Vi har lanserat nya tjänster och arbetssätt så fort det har varit möjligt och sett att om vi väntat på något eller någon har det ofta inneburit att vi bara fördröjer, utan att förbättra tillräckligt för att kompensera den fart vi tappar. Arbetsgången har varit att vi lanserar, testar, hittar fel och förbättrar. Bästa testen har varit att lansera och be om feedback.

När vi arbetat agilt har vi haft kundfokus och snabbt fått in kundens önskemål om förbättring. Korta beslutsvägar har gjort att vi direkt ser resultat och då har det också varit roligare att jobba. Eftersom det är bra att göra, och göra fel, ökar förtroendet och har vi fått engagerade medarbetare som tagit ansvar och velat vara med och bestämma.

Projektet har arbetat efter uttrycket ”Good enough – Gott nog”. När exempelvis en tjänst vi gjort var bra nog, och vi inte såg några juridiska hinder eller allvarliga fel, lanserade vi den. Om vi förfinat, testat och kollat mer hade det kostat för mycket tid och pengar. Detta är ett synsätt som vi inte varit vana vid, men som vi under projektets gång blivit allt duktigare på att använda.

Eftersom utvecklingsarbetet i DiSa skett i projektform har dialogen mellan DiSa och ordinarie verksamhet varit mycket viktig. Till del har detta överbryggats genom att projektledare och övriga medarbetare i projektet även arbetat i ordinarie verksamhet, men att DiSa drivits i projektform har ställt höga krav på kontinuerlig förankring och kommunikation med förvaltningen.

Ordinarie verksamheten har inte alltid haft tid för utveckling och förändring, när fokus till fullo legat på handläggning och ärendehantering.

Kommunikationen om DiSa har gjorts på webben, regionens intranät, vid förvaltningens månadsinformation och även via mejl när något speciellt har hänt. Vi har informerat vid arbetsplatsträffar, ledningsgruppsmöten och även haft utbildningar i nya tjänster och arbetssätt.

Region Gotlands nämnder och koncernledning har kontinuerligt fått lägesrapport från projektet. Eftersom DiSa har sin grund i handlingsplanen för Regional Digital Agenda för Gotland, är DiSa en fortsättning på ett politiskt beslut som tagits i samtliga Region Gotlands nämnder.

Att DiSa ska genomföras och prioriteras har beslutats i Miljö- och byggnämnden. Den politiska förankringen har varit viktig och nämnderna har, förutom löpande information om läget i projektet, fått arbetet visualiserat genom de olika digitala tjänster som tagits fram.

Den digitala förbättring som gjorts i DiSa har inneburit ändrade processer och arbetssätt för medarbetarna inom samhällsbyggnadsprocessen på Gotland. Det har även handlat om teknik och förbättrade system, men det har varit viktigt att användarnyttan och processen fått stå i centrum.

För DiSa har digitaliseringen inte inneburit det som man ibland kallar digisering, alltså att exempelvis göra en blankett till ifyllningsbar PDF. Målet i DiSa har varit att all information ska kunna registreras, behandlas, analyseras och hämtas direkt i och emellan våra olika system, utan att analoga mellansteg eller utskrifter ska vara nödvändiga.

Förändring innebär en omställning och detta kan för många kännas osäkert och skapa motstånd för utvecklingen hos vissa. I DiSa har vi erfarenheten att motstånd och en negativ inställning till den förändring DiSa innebär oftast bottnar i oro och det har varit viktigt att bemöta denna oro. En oro för vad det nya arbetssättet kommer innebära i vardagen, för om kompetensen är tillräcklig eller kanske för om en viss arbetsuppgift kommer finnas kvar överhuvudtaget i framtiden.

Att leda i denna förändring är viktigt och något vi inte varit vana vid i organisationen. Men som för så många andra områden så har vi tagit detta på allvar och tagit chansen till den kompetensutvecklingen genom DiSa.

 

I december 2017 beviljade Tillväxtverket och Region Gotland ansökan om 26 miljoner kronor för projektet DiSa – Digital samhällsbyggnad. Projektet genomfördes med finansiering från EU:s regionala utvecklingsfond och Region Gotlands regionala utvecklingsmedel 1:1.

DiSa har mycket goda erfarenheter av att söka extern finansiering och genom den kunna driva den digitala utvecklingen i projektform. Det har varit positivt att först söka för en förstudie, vilket gav tid till eftertanke och god planering. Det gav även tid att omvärldsbevaka och diskutera olika lösningar för att inte uppfinna hjulet på nytt.

Budgeten är svår att uppskatta i ett innovationsprojekt som DiSa. Vi har löpande fått omfördela budgetposterna då projektet hittat nya möjligheter och tagit nya vägar. Exempelvis hade projektet budgeterat cirka 13 miljoner kronor för personal jämt fördelat över de tre åren, men rekryteringen tog tid och ett halvår in i projektet hade vi fortfarande inte alla projektmedlemmar på plats.

Det vi kunde gjort är att budgetmässigt planera in mindre tid i uppstartsfasen. Konsekvensen av detta blev att vi i DiSa behövde omfördela pengarna under projektets gång och även förlänga projektet med 7 månader. I ett agilt projekt vet man inte riktigt vart man ska landa i utvecklingen, och därför är det helt naturligt att budgeten också anpassas löpande efter nya insikter, lärdomar och möjligheter som kommer fram.

Att ha en erfaren ekonom i projektet är viktigt. Det är många fakturor, tidrapporter, avtal och upphandlingar att hålla ordning på och man måste kunna alla ekonomisystemen väl för att inte budgethanteringen ska ta orimligt mycket tid. DiSa har haft förvaltningens ekonomichef arbetande i projektet under hela projekttiden.

EU-program - Tillväxtverket

DiSa-projektet har rapporterat till Tillväxtverket och Region Gotland två gånger om året. Rapporteringen är omfångsrik, men väl uppstyrd med mallar och handledning på Tillväxtverkets webbplats. I rapporteringen ingår en lägesrapport, där projektets alla aktiviteter ska beskrivas med beskrivning vad som gjorts, hur detta stämmer med uppsatta mål och eventuella avvikelser.

Därtill ska en fullständig ekonomisk rapport för de senaste 6 månaderna lämnas in. När projektet avslutas ska en slutrapport lämnas in, som beskriver hela projektet. Det är den rapporten du läser nu.

Det tar en del tid att rapportera, men är samtidigt en viktig dokumentation av projektet och alla aktiviteterna som genomförts. En erfarenhet är att börja dokumentationen, som ska ligga till grund för rapporterna, från dag ett.

Arbetet med de halvårsvisa rapporterna har varit lättare än att sedan dokumentera hela projektet. Alla har inte samma erfarenhet av rapportering och dokumentation, vilket också varit en viktig kompetenshöjning och en lärdom för projektet.

Fördjupning: Ansök och rapportera - Tillväxtverket